用户说“我想要一个更方便的功能”，但他们真正想要的，可能是“省时间”“少跳转”甚至“别让我动脑”。在C端产品中，需求分析的关键，不是记录用户说了什么，而是理解他们真正想表达什么。本文将带你走进“翻译用户语言”的实战现场，拆解C端需求的识别、澄清与转化过程，让你在纷繁的用户声音中，听见产品真正该做的事。

(1)概念定义

需求是用户在某种场景下未被满足的期望，其核心要素可归纳为“用户+场景+期望”。需求不独立存在，依附于用户和场景。场景定义了用户正在完成的具体任务，期望则揭示了行为背后的深层动机和目的。

需求分析的核心在于“专注挖掘痛点本质，而非预设方案”。通过用户调研、行为观察等方法还原真实场景，聚焦问题级的理性探讨而非方案级的感性表达，从而提炼出本质痛点。在不同产品阶段，需求与业务间的关系存在差异：从0到1的新产品倾向于“需求驱动业务”的单向链路，而从1到100的成熟产品则倾向于“需求与业务协同迭代”的动态平衡。

需求分析贯穿于产品整个生命周期。概念期通过市场细分和用户定位确立核心需求；设计开发期强调落地性，将抽象需求转化为可执行的产品描述；上线-成长期需持续验证需求满足度并收集迭代线索，优化产品；成熟-运营期将需求分析延伸至运营和竞争策略，以创造更多商业价值；衰退期需通过研究市场需求趋势，预判战略调整方向。

(2)需求分析三钻模型

一、[发散]需求收集阶段：做调研，扫荡式采集原始用户诉求

在需求收集阶段，为广泛收集需求，可采用多维度、多渠道的方式，包括直接体验（自身现身说法）和间接体验（他人的体验）。面向用户侧（C端），运用深度访谈等追问挖掘用户想法，从用户真实反馈中定位关键问题；开展问卷调查获取量化数据；与KOL进行深度交流以获得行业意见领袖洞察。在反馈渠道方面，重视应用商店评论、产品反馈入口、社交平台等。从产品侧，通过统计访客量、浏览量、页面浏览时长等行为数据（如有）反推需求，结合产品目标拆解、季度规划、版本进度节点等信息，全面收集需求，尽可能覆盖各种可能的需求情况，而暂不考虑需求真假。

(2)阶段性输出

需求收集阶段应输出涵盖原始反馈的定性数据（用户原声，即用户怎么说的），和包含可观察的数据（用户行为，即用户怎么做的），同时通过结构化字段（编号、提出时间、用户名称、用户基本信息）确保需求可追溯和管理。

二、[收敛]需求定义阶段：做聚类，将碎片化问题抽象为用户角色的场景故事

(1)构建用户角色：从具象的人，到抽象的标签合集

构建用户角色本质上是一个“从具体到抽象再到具体”的认知过程。在产品初期，当我们对目标用户还不明确时，不用着急建立用户画像，可以先做“用户特征标签化”，即提炼用户信息的共性特征，把零散的用户信息归类到几个基础维度中。随着用户调研的深入，如通过后期调查问卷、A/B测试等用研方法验证标签的有效性并将其慢慢细化，进一步完善用户角色。

标签体系（分类维度）参考如下：

(2)讲述用户故事：建立用户旅程，场景化描述问题

C端产品场景化描述模板（可选择性删减）：

每当(1)[用户角色]在(2)[特定场景+约束条件]时，总会因(3)[关键触发事件]有某种情绪反应，虽然可以通过(4)[现有做法]尝试解决，但面临的(5)[问题阻碍]让人强化该种情绪，为了实现(6)[核心目标]期望有(7)[理想方案]。

(3)阶段性输出

在需求定义阶段，需要结构化呈现用户角色（完成从具象反馈到抽象角色的聚类转化）及其场景故事（用户旅程+问题描述），包括行为场景、场景描述（用户旅程关键节点）、问题阻碍和用户期望，同时需洞察本质矛盾（核心冲突），为后续解决方案设计提供明确方向。

三、[发散]需求分析阶段：做挖掘，找到真实需求、探索解决方向

在前两个阶段，我们已经完成了需求收集（第一层次：记录了用户怎么说、怎么做）和需求初定义（构建用户角色，讲述用户故事），但仅仅这样还不够。医生不能光听患者描述症状就开药，很可能会误诊。同理，我们接下来需要更深层的分析。

在需求分析阶段，我们应当先聚焦具体场景进行问题挖掘，基于已收集的数据（用户角色/用户故事），运用拆解法等方法解构表层需求（第二层次：挖掘出用户的行为动机和真实目标）：一方面剖析用户提出的“(7)[理想方案]”背后隐藏的真实需求（用户期望），另一方面识别“(4)[现有做法]”存在的“(5)[问题阻碍]”。这一过程输出明确的问题定义，为后续分析提供聚焦方向。

挖掘到的问题常常与用户底层特质自洽（第三层次：探究用户行为背后的人性底层逻辑）。接下来，我们可以用人性维度（心理/社会/文化等）解释问题根源：既要解读矛盾问题产生的原因，也要分析现有方案失效的理由，最终提炼出超越具体场景的稳定行为规律，为预期的解决方案提供经得起时间考验的核心依据。

(1)挖掘问题，即解构表层需求、洞察本质矛盾

用户想要什么≠真实需求

表面需求/显性需求：用户直接陈述的功能请求（“我要吃披萨”）。用户提供的“解决方案”可能受个人使用习惯偏见、对技术实现的误解以及特定场景临时变通的影响，不能直接等同于真实需求；

真实需求：驱动用户行为的核心痛点，用户希望达成的本质目标（“我饿了，想吃好吃的”，汉堡能替代披萨满足需求），虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因可能还没有明确表示出来；

潜在需求：用户尚未觉察但实际存在的需求（“吃东西会噎”，有吃的但没喝的）

衍生需求：由主需求派生的关联需求，可能由政策/环境等外部因素驱动（吃汉堡时表示“我想看下饭剧”）

拆解法常用于验证需求真实性。当用户笼统地提出想要更多功能、负面反馈集中、用户无法清晰表达自身需求、发现是竞品尚未覆盖的空白点时，可刨根问底地问“为什么”。当用户旅程存在断点、线上线下服务衔接不畅、多终端体验不一致、季节性需求变化、用户活跃时段集中、不同生命周期用户需求冲突或地域文化导致需求差异时，可按时空维度拆解问题。当不同用户群体的需求存在明显分化，或同一用户在不同场景的诉求有矛盾时，可刻意强化问题中的对立要素以暴露核心矛盾。当用户提出解决方案型需求或跟风竞品的功能需求、需要验证可能引发负面体验的需求时，可提出否定假设，打破思维定式。

(2)挖掘人性，即剖析用户“为什么成为这样的人”

人是稳定的性格特质与动态的环境交互编译的产物。每个用户的性格特质、认知风格、负荷耐受度等个体内在驱动因素，构成了行为决策的基础框架。同时，用户行为还持续受到外部环境的影响，如社交网络、文化观念等外部环境塑造因素，两者共同说明了“用户为什么成为这样的人”。

用户行为的核心驱动力首先来自于其内在心理特质（维度一）。这包括与生俱来的性格特点（如是否爱冒险），构成了决策风格的底层基础；习惯性的思考方式（偏好整体把握还是细节处理），影响着信息处理的模式；以及在具体场景中的信息处理能力（对操作复杂度的耐受程度），这些因素共同塑造了用户最基础的行为逻辑和反应模式。

同时，用户行为受到多重外部环境因素的深刻影响：在社会层面（维度二），身份标签、社群影响力和社会资源储备构成了群体互动的关键变量；经济维度上（维度三），风险承受能力、即时满足偏好和消费心理账户共同驱动着决策过程；在文化层面（维度四），用户潜意识中的理想形象、当前的人生阶段任务等裹挟着的价值观念，或时代特征印记导致的价值冲突，反映了他们衡量事物的标准；而实际环境限制（维度五），包括时间分配习惯、空间依赖程度、社交场合行为差异和设备使用习惯，则为行为设定了具体的边界条件。这些外部因素与内在特质相互作用，共同决定着用户最终的行为表现。

(3)探索方案，寻找解决问题的方向而非答案

对于突破性创新场景（如探索体验上限或实现技术跨越），“理想法/未来法/跨界法”帮助跳出固有框架，以前瞻视角探索极致可能；当面临系统优化需求时，“替代法/重组法/转移法”聚焦现实约束下的可行性改造；当需求需要验证时，“否定法/减法”确保价值聚焦和问题解决方向的正确性；若想探索增长边界，可用“场景法”延伸使用边界与环境迁移，持续挖掘增长机会。

(4)阶段性输出

需求分析阶段的逻辑是从现象到本质的分析链条。围绕某一用户角色在相应场景下遇到的问题阻碍（表层），结合用户期望，解构表层需求，剖析需求本质（底层人性/心理动因）和探索解决方向（预期解决方案），为后续产品方案设计提供系统化的需求洞察依据。

四、[收敛]需求初筛阶段：做减法，剔除伪需求和低价值机会

在完成需求挖掘与人性洞察的深度剖析后，我们尝试着从“问题空间”向“解决方案空间”跃迁，产生的海量需求线索和潜在机会需要通过系统化的评估框架进行战略收敛。需求初筛阶段的核心任务，正是将前期挖掘的各类需求置于“痛点价值深度、解决可行性、潜在用户规模、商业价值”的四维决策框架中进行立体化筛选。这一收敛过程不同于简单的需求排序，而是通过结构化评估，在用户真实痛苦、企业解决能力和商业可持续性之间寻找最优平衡点：剔除伪需求和低价值机会，评估解决方案的经济合理性，确保资源集中投向真正值得解决的核心矛盾。这一过程既是对前阶段分析成果的落实，也为后续方案设计划定了清晰的战略边界。

(1)需求筛选的四大判断维度

通过评估下述这四个关键维度，我们可以有效区分高优先级机会与低价值需求。这四个维度既独立又相互关联：首先判断该需求对用户有多重要（价值深度），其次评估我们能否有效解决（可行性），然后分析受影响用户的范围（规模），最后衡量其带来的商业潜力（商业价值）。综合考量后，我们能够做出更精准的资源配置决策。

判断一：该痛点对用户而言有多“痛”？对公司而言有多重要？（痛点价值深度）判断标准：首先从用户角度看，评估需求的紧迫性和必要性，判断其是否属于用户的核心痛点，再衡量需求的覆盖面和长期影响；其次从公司角度看，评估需求是否符合用户价值原则和公司战略。

判断二：该痛点能否被有效解决？我们是否有能力解决？（痛点解决可行性）判断步骤：先看看市场上是否有解决方案，若无成熟方案则分析一下根因，再评估自身是否具备解决所需的资源或独特优势？

判断三：受此痛点困扰的潜在用户群体有多大？（潜在用户规模）判断方法：通过目标用户画像定义受此痛点影响的群体，并采用数据推演、调研采样等方式量化规模，可尝试综合数据估算“可触达且可能使用”解决方案的市场用户规模。

判断四：具备该痛点的目标用户群体的变现能力如何？（潜在用户商业价值）判断维度：从支付能力、支付意愿、规模化潜力三个维度，评估目标群体的长期商业价值。

综合决策：通过交叉分析这四个维度，我们能够清晰识别，

1）痛点价值高（深+广）、解决可行性强、用户规模大、商业价值高-&Amp；Gt；全力投入-&Amp；Gt；&Amp；Gt；理想机会

2）痛点价值低、或解决不可行、或用户极少、或商业价值微薄-&Amp；Gt；明确剔除-&Amp；Gt；&Amp；Gt；低价值机会3）但现实中多数机会处于中间地带，需要权衡与取舍：

价值驱动型：痛点价值高+可行，即便用户规模中等或商业模型待验证，值得通过MVP探索验证。

规模驱动型：用户基数巨大+商业潜力明显，但痛点非最深或解决有挑战，需慎重评估投入。

利基机会：用户规模小但支付能力强/意愿高（高净值用户）或战略价值重大，可考虑但需控制成本。

(2)阶段性输出

基于前期需求分析成果，通过四大判断维度对需求进行初步筛选，输出包含用户角色、问题阻碍（表层）、用户期望、需求本质（底层）、解决方案（预期）等核心要素的分析报告，并明确标注伪需求（×）和低价值机会（×），确保后续资源能聚焦于真实且高价值的需求机会。

五、[发散]需求完善阶段：做加法，建立全渠道需求池

(1)六大需求来源

如下图所示（在需求收集阶段的痛点来源的基础上，增加竞争侧、同事侧、老板侧来源）。

为什么要完善需求来源？

在完成用户需求的分析与初筛后，我们需要将视野扩展到更广阔的需求收集维度。产品成功不仅取决于对用户痛点的把握，还需要协调内外部多方的诉求与资源。单一的用户视角可能忽略市场竞争力、技术可行性等关键维度，从而导致决策偏差。

建立全渠道需求收集体系的核心意义在于构建多维度的产品决策体系：竞品分析包括关注竞争对手推出的新产品、新服务及新功能，分析对手的优势市场和薄弱环节等，由此可能会发现差异化机会，从而构建竞争壁垒；提前协调各部门诉求，如技术/运营部门的限制性需求，从源头上提升方案的可行性，避免设计出“空中楼阁”；更重要的是，老板侧需求往往包含对政策变化、市场格局的前瞻判断（说得不好听点，也有可能老板就是自己想要。。。。。。）。这种全渠道的需求收集方式，能避免片面决策，打造出真正具有市场竞争力且满足用户体验（满足发薪人体验）的产品解决方案。

(2)阶段性输出

在原有用户侧和产品侧的需求来源基础上，增加竞争侧（市场趋势分析、竞品动态）、同事侧（运营活动、技术架构、市场策略）和老板侧（战略规划背景及目标）的需求来源，形成包含外部竞争分析、内部协作诉求和战略导向在内的多维需求清单，为后续需求评估和产品规划提供全面的决策依据。

六、[收敛]需求排序阶段：做权衡，优先解决高频刚需、高价值的核心痛点

在完成需求收集与分析后，我们需要建立动态化的需求优先级评估机制。需求分析贯穿于产品整个生命周期，因此需求排序不是静态的数学计算，而是需要根据生命周期阶段（考虑市场销售层）持续调整的决策体系。

不同场景的权重调整建议

在导入期（培养市场阶段），第一目标是解决核心痛点，保证基础功能正常使用，因此用户价值和战略契合度的权重相对高，快速验证产品市场匹配度；

进入成长期（体验+扩张市场阶段），我们将面临许多竞争对手，用户可选项变多，倒逼我们打磨好产品本身的功能质量的同时，尽可能拓展功能辐射的范围，发挥好自己的核心竞争优势，因此在平衡用户价值和公司价值的同时，关注技术可行性以支撑功能扩展；

到了成熟期（保持市占率+运营阶段），我们需不断打磨产品体验，优先满足市场运营需求，逐步构建产品技术壁垒，此时公司价值和技术可行性成为关键指标；

而衰退期（减法+开拓新市场阶段），我们需要降本增效、去除无意义的低频功能，更专注于业务深度，同时做产品技术创新、拓展产品方向，因此战略契合度的权重将被相应增高。

这种动态权重机制确保资源始终精准投向最具阶段价值的需求。

(1)战略契合度（20%）

战略契合度评估需求与公司战略目标的对齐程度，是资源分配的最高优先级判断依据。该维度确保所有开发投入都服务于核心业务目标。在需求初筛阶段，我们已经判断过用户痛点的解决与公司战略的契合度，评估标准如下：

核心聚焦（优先开发）：符合产品核心价值主张，直接支撑当前战略目标，基础分20分；

远期储备（暂缓开发）：符合长期规划但非现阶段重点，需定期重新评估优先级，基础分12分；

风险规避（不予开发）：偏离主营业务方向，存在政策或战略风险，基础分0分。

在基础赋分之外，我们引入战略系数作为动态调节因子，但每个公司由于自身业务特点不同，自定义项目的等级划分标准也不同，战略系数值可相应更改。若需求属于战略卡点项目，战略系数赋1。2；若需求属于常规业务项目，战略系数赋1。0；若需求属于争议性项目，需降权控制风险，战略系数赋0。8。

战略契合度权重的最终得分=基础分*战略系数

(2)用户价值（20%）

方法一：用户分层（5%）

用户价值原则：优先满足80%主流用户（核心用户）的核心需求，而非20%小众或边缘需求（边缘用户）。

用户分层得分=核心用户需求满足度*4分+边缘用户需求满足度*1分：

若需求完全满足核心用户，赋分1*4+0=4分；

若满足50%核心用户，完全满足边缘用户，赋分0.5*4+1*1=3分；

若仅满足边缘用户，赋分0+1*1=1分。

方法二：KANO模型反映用户满意度（15%）

狩野纪昭教授提出的KANO模型，以分析用户需求对其满意度的影响为基础，体现产品性能和用户满意之间的非线性关系。KANO模型将需求分为五个维度：

基本需求：提供此需求，用户满意度不会提升，不提供此需求，用户满意度大幅度下降。

期望需求：提供此需求，用户满意度提升，不提供此需求，用户满意度下降。

兴奋需求：用户没想到但喜欢，提供此需求，用户满意度大幅度提升，不提供此需求，用户满意度不会下降。

无差异需求：无论是否提供此需求，用户满意度都不会改变。

反向需求：提供此需求，用户满意度反而下降。

KANO模型的数据来源于问卷调研或用户访谈，理论上用户样本要有代表性且样本数不能太少。针对某一需求，调研问题需从正反两个维度进行设计，即提供时与不提供时的满意程度。而满意程度一般划分为五个等级，即非常满意、满意/理应如此、无所谓/一般、不满意/勉强接受、很不满意。将调研结果统计汇总如下表所示：

占比最高的类型即为该需求的KANO模型结果。剔除“无差异需求和反向需求”，对剩余三类需求的优先级排序规则是：基本型需求（赋5分）&Amp；Amp；Gt；期望型需求（赋3分）&Amp；Amp；Gt；兴奋型需求（赋1分）。

用户价值权重的最终得分=(用户分层得分*占比5%/20%)+(KANO模型得分*占比15%/20%)

(3)公司价值（25%）

方法一：RICE模型（10%）1）Reach（覆盖用户数）：基于实际用户行为数据估算的受影响用户规模

尽可能使用产品指标的实际测量结果，如MAU、DAU，而不是随机去猜一个数；

可统一采用“月度受影响/季度受影响用户数”作为计量单位。

2）Impact（影响强度）：评估需求对用户或业务目标的潜在影响

可用定量评分表示，如1-5分依次代表微弱影响/低影响/中等影响/高影响/重大影响。

3）Confidence（信心指数）：衡量团队对Reach和Impact评估的信心程度

通常以百分比表示，如100%是高信心度，80%是中等信心，50%是低信心，而小于50%则需特别标注为“高风险假设”；

激动人心的Idea总会让团队充满马上去实践它们的热情，但如若没有数据支撑，为了抑制对令人兴奋但定义不明确的想法的热情，需要把信心指数加入评估维度。拷问自己：你的预估可靠吗？有多少论据支撑？

4）Effort（投入成本）：估算完成需求或项目，团队中所有成员（产品/设计/开发/测试等）所需要投入的总时间，只要单位统一即可，如“人/月”或“人天”。

不像其他三个积极因素，需要投入更多的精力是一件坏事，因此它会作为整体影响力的分母。

RICE模型得分=(Reach*Impact*Confidence)/Effort。先计算原始RICE模型得分，再用分段映射法，将原始RICE分区间转化为标准化得分（5分制），如下图（假设）所示：

方法二：投入产出分析（15%）收益维度表示能赚多少钱：

直接收益（增收/降本）：这个功能上线后，能多卖多少货/多收多少会员费？能省多少钱？（基本分1-5分）

间接收益（NPS/效率/市占率/壁垒）：用户会不会更愿意推荐我们？内部工作效率能否提升一倍？能不能帮我们卡住市场位置？能否帮助建立竞争壁垒？（加分项，+5分/项）

成本维度表示要花多少钱：

明面成本（人力/资源/营销）：开发需要多少人/多少钱/花多久？实体硬件生产成本多少？需要产品推广需要多少广告费？（基本1-5分）

隐性成本（延期损失/失败补救）：如果做这个，有哪些重要功能会被推迟，会造成什么损失？万一失败了怎么办？要赔多少钱？（减分项，-5分/项）

需求ROI得分=总收益分–总成本分(±灵活加减分)。

直接收益和明面成本以5分制形式赋基本分：直接收益预估越高，收益基本分越高，越高越好；明面成本预估越高，成本基本分越高，越高越不好。

间接收益和隐性成本以加减分形式赋分，加减分项的分值可自定义：若需求显著提高NPS、能建立技术壁垒、竞品有同类功能等，每项加自定义的5分，若需求推迟了其他重要需求、技术风险较大、需额外硬件投入等，每项减自定义的5分。

公司价值权重的最终得分=(RICE模型得分*占比10%/25%)+(需求ROI得分*占比15%/25%)

(4)需求来源（10%）

需求来源评估是通过追溯需求提出方和背景动因，验证需求真实性的关键维度，用于判断需求背后的驱动逻辑。

若通过直接用户反馈和行为数据验证，判定某用户需求是高频痛点，基础分5分；

若需求符合公司战略规划，满足政策合规要求，或顺应重大市场变化趋势，基础分4分；

若满足业务方需求，有资源支持，基础分3分；

若通过竞品分析，发现与对手的体验差距明显，尚存差异化空间，基础分2分；

若满足内部规划需求，符合产品路线图，基础分1分。

在基础评分（根据各司业务而异）之外，我们引入可信度系数作为动态调节因子，对需求真实性进行加权处理：经数据验证的需求，赋予1。2强化系数；逻辑自洽但无数据支撑的需求，保持1。0基准系数；存在明显质疑点的需求，则通过0。8降权系数控制风险。灵活的系数处理在需求真实性和执行可行性之间建立动态平衡机制。

需求来源权重的最终得分=基础分*可信度系数

(5)技术可行性（20%）

技术可行性是评估需求在现有技术条件下的可实现性，包含开发难度、资源投入和风险控制三个核心维度。该指标直接影响需求落地的成功率和时间成本，开发不确定性因素越多，评估得分相应降低。

开发难度指技术成熟度（现有/需研发）或第三方依赖程度，若现有技术可直接复用，赋分5分，若需适度研发，赋分3分，若需重大技术突破，则赋分1分。

资源投入指硬件/云资源等成本，若无需额外资源，赋分5分，若需购买基础资源（如云资源），赋分3分，若需专项预算，则赋分1分。

风险等级指技术不确定性和工期延误风险，若预估无风险，赋分5分，若预估风险可控，赋分3分，若预估高风险，如新技术未经验证，则赋分1分。

技术可行性权重的最终得分=三维度得分总和

(6)需求依赖（5%）

需求依赖是指功能需求之间的先后制约关系，是用于确定开发时序的关键维度。依赖关系可分为三类：

必须优先实现的基础功能（如用户注册系统）属于前置需求，基础分5分；

依赖其他功能才能实现的需求（如个性化推荐）属于后置需求，基础分3分；

可同步开发的独立功能（如多语言支持）属于并行需求，基础分1分。

一般包含前置需求的优先级&Amp；Amp；Gt；后置需求的优先级，前置需求的重要性和紧迫性&Amp；Amp；Gt；后置需求的重要性和紧迫性。产品经理标注初始依赖关系（赋基础分），后面需技术负责人（或产品经理自己）确认依赖强度（赋依赖系数）：

强依赖（系数0.3）：必须优先开发的前置需求，不实现则阻塞多个核心功能，如先有用户系统后提供付费功能

中度依赖（系数0.1）：可并行开发但需协调，影响部分功能体验，如先有商品详情页，后设计推荐系统

弱依赖/无依赖（系数0）：独立可开发的功能，仅优化体验无实质阻塞，如界面主题切换

依赖权重的最终得分=基础分*(1+依赖系数)

(7)阶段性输出

加权计算总分=战略契合度×20%+用户价值×20%+。。。+需求依赖×5%

根据不同需求的加权得分，划出优先级分段区间（记为P0，P1，。。。）。若某项为“战略必须”，直接定为P0，若某项技术风险过高，总分可酌情扣减20%。

结语

需求分析全流程结束后，需要将用户需求转化为产品需求（产品语言，即产品功能列表），并与相关团队进行需求评审。需求评审通常涉及多方面人员，以确保功能规划的合理性和可行性。产品团队主导整个需求和功能的规划，在评审中需阐述产品功能设计背后的逻辑，即需求分析的过程，讲清楚需求来源、为什么要做这个需求、做这个需求有什么意义、这个需求需要哪些产品功能配合、同类竞品是否有该功能、为什么这个需求的优先级比较高；研发团队需要从技术实现的角度对功能进行评估，判断技术可行性、开发难度和时间成本等；运营团队、市场团队等需从各自角度提出用户需求转化而来的产品功能对用户增长、留存和商业变现的影响和价值点：需求评审结束，给出一个需求分析的最终结论，做还是不做、要做的话是什么时候做、需要多少投入等。

以上需求分析流程和方法（C端）仅为行业实践冰山一角，供参考学习。