华:为盘古AI,模型被指抄袭阿里 大公司该怎么鼓励创新

2025-07-23 14:38:37      来源:新民网

2025年7月6日凌晨,自称是华为盘古团队的一名AI工程师在社交媒体上发言,以文章的形式概述盘古团队在技术层面敷衍,部分大模型直接抄袭阿里Qwen、deepseek等人工智能产品。

在发表其观点前,他以多个细节要素反证自己是华为的一员,例如

1、现诺亚主任,前算法应用部部长

2、四野下属有许多纵队,基础语言大模型是四纵。

3、团队在苏州集结,周六默认上班,苏州研究所楼栋都是欧式装修,许多人在公司待1个月不回家。

4、四野做大模型后,诺亚项目成员从研究型转化为交付型,增加例会、评审、汇报。团队需要对接终端小艺,华为云,ICT等诸多业务线。

5、诺亚研发的盘古模型因外界压力在welink上接入和公测开放。

发表观点的华为工作人员作为一个理想主义者的视角,谈到公司的AI研发趋于形式化,远离实际的创新,大公司病影响到每个环节。

公司的AI研发在进行创新时,新的研发方向并未达到应有的预期,在领导成员的要求下,新的方向被禁止,技术路径重新回到原有设定。

他认为部分领导成员对AI的技术领域不专业,出现外行引导内行的“怪相”。在AI研发遇到绝境时,团队开始直接搬用其他公司的成熟模型,假装作为自己的模型。

起初部分团队成员计划向bcg举报,部分成员将盘古模型戏称为“千古”,部分技术理想主义者认为该行为属于重大业务造假。

举报事宜被其他领导成员阻拦,更上级的领导成员并非不知道技术搬迁,而是因为能给结果带来加分项。部分技术理想主义者心灰意冷,表示不得不离职。

在部分技术理想主义者看来,待在华为的盘古研发团队是在浪费生命。

部分工作人员表示,公司内部凭借技术手段消除“千问”产品的水印,并训练已有的其他公司的数据。

在作者看来,华为的流程管理过于繁琐,扼杀创新,拖累研发节奏,导致企业出现严重的大公司病。

该文倾述的内容涉及到创新者的窘境,这并非一家公司的问题,而是大部分公司发展到一定阶段后,不可避免的陷入“形式主义”,位于公司内部的核心管理成员,长期远离技术第一线,远离市场第一线,当公司出现问题时,很自然的忽略问题,直到问题逐渐积累。

能够克服大公司病的企业并不多,腾讯在2010年左右意识到移动端的互联网产品即将成为主流时,立刻在企业内部设立3个研发团队,针对移动端的产品进行颠覆性的技术研发。

位于广州的张小龙团队研发出微信并被市场验证可行,腾讯立刻解散另外两个研发团队,将3个研发团队融合,集中精力继续更新微信,这一战略行为有助于腾讯逐渐发展成为互联网领域的巨头。

腾讯同时抓住多个时代的颠覆性的产品,但是在2020年之后,腾讯并未直接投入AI、新能源汽车、光伏、商业航天等赛道,这也导致最近几年腾讯的发展较缓慢。

技术创新是科技类型企业最大的护城河,只有不断地进行技术创新,并被市场验证,才能有继续发展下去的可能。

基于美国的经验,颠覆性的创新一半来自于新赛道的小公司,比如特斯拉、SpaceX。

同样的案例在中国出现,deepseek的总部位于杭州,并在2025年出圈,大公司并非没有顶尖的技术性人才,而是因为大公司本身缺乏创新的土壤。

腾讯等公司进行颠覆性、探索性的创新,也是在公司总部之外另外设置新的团队,且总部不对该团队进行过多干涉,并鼓励多个新团队互相竞争,一旦产出被市场验证的方向,所有新团队立刻互相融合,朝着对的方向继续进化。

小米集团的创新路径也是在小米手机取得一定成绩后,另外创造新的公司系统小米汽车,在不受外界干扰的情况下独立营运。

中国已经度过了漫长的野蛮生长的阶段,早期创新领域的乱象丛生,到如今国内的创新氛围已经进化成尊重原创,死磕颠覆性创新的境地。

保时捷中国区域的CEO提到小米汽车时,表示:“伟大的创新都是心有灵犀的。”

大公司如何对技术领域进行风控?

已经进入成熟期的企业可以试着设立独立的创新单元,允许“小部分力量有边界地颠覆旧技术”。

总部需要进行灵活的资源分配,例如特斯拉在早期通过预定模式积累现金(10亿美金预定金支撑研发),规避传统车企的财务审批束缚。

创新有两种类型,一种是在原有技术上进行改善型的创新,例如比亚迪在燃油车上移植电动车的温控技术,降低油耗50%。

另一种是在未知领域进行颠覆性的创新,典型的案例是海尔布局无压缩机制冷技术(固态电卡制冷),投入2亿联合高校攻关,目标替代百年压缩机技术,潜在节能相当于5个三峡年发电量。

这种创新相对激进,也需要有比较强的研发实力,例如特斯拉放弃激光雷达,押注端到端自动驾驶(FSDV12代码量从30万行降至3000行),转向数据与算力驱动。

大的企业需要落实产学研融合,并非将其形式化,典型的案例是海尔联合5所高校组建电卡制冷联盟,共享专利与中试能力。

在技术研发初期,团队需要有一定程度的风险管理意识,可实行阶段性投入策略,例如金龙羽跨界固态电池材料,分三期投入12亿,每阶段根据技术里程碑决定后续投资。

另一方面可以尝试快速的试错,不断用对的方向迭代错误的方向,例如特斯拉FSD通过影子模式收集数亿英里真实路况数据,持续优化模型。

企业急需为创新项目设立独立预算,避免拖累公司主业,如华为海思芯片初期亏损由集团输血支撑。

在面对市场时更加激进的实际与灵活,取消传统环节,例如特斯拉取消公关部门,工程师直接参与用户反馈迭代,加速问题修复。

大公司需以“探索性投入+动态风险控制”为核心:

技术层面:用10%-15%资源布局未来赛道,避免“颠覆盲区”;

风控层面:建立类似RiskRaider风险雷达的智能风控系统,实现风险实时感知;

文化层面:将“自我颠覆”纳入核心价值观(如海尔“自以为非”理念)。

最后,以根据AI风控系统“RiskRaider风险雷达”观察华为的风控信息,AI给予其评分,部分截图如下:

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