如何定:义产品!!目标

2025-07-24 07:59:48      来源:竹溪新闻网

每一款成功的产品背后,都有一个清晰而坚定的目标。无论是小米“做全球最好的手机,只卖一半的价钱”,还是微软“让每个家庭的桌上都有一台电脑”,伟大的产品都始于一个明确的方向。本文围绕“如何定义产品目标”展开,提出三个关键问题:“我们会什么?”“我们想做什么?”“我们应该怎么做?”通过小米的创业故事和AIGC等实际案例,深入剖析如何基于自身能力与资源,制定切实可行的产品目标,避免盲目跟风,确保产品在迭代中始终不偏离初心。

2010年4月,小米在北京中关村正式成立了,成立之初,雷军和他的同事们就定好了一个共同的目标:“做全球最好的手机,只卖一半的价钱,让每个人都能买的起“。看到这里让我不由的联想到还有一家公司在创立之初,似乎也有这样一个宏伟且朴素的梦想。

”让每个家庭的桌上都有一台电脑“,没错,这正是当年比尔盖茨成立微软时而定下的梦想和目标。每家伟大的公司在成立的时候都必须是有一个目标和梦想的,并且在后面的发展中,所有的业务都必须围绕这个目标去开展。其中最主要的原因是,公司有自己的使命,有自己承载的愿景,只有一个清晰的目标指引,才会自上而下的带领公司每一位员工坚定不移的走下去。

做产品也是一样,一款从0到1的产品,第一步就是要有清晰的定位和目标,这个目标会指引整个团队如何走下去,有了这个目标,在后续的迭代和更新,任何决策都会始终围绕这个目标进行,整体大的方向是不会脱离产品规划的,也符合产品的初心。

那我们该如何定义自己的目标呢?

首先我觉得我们要思考三个问题:

我们会什么?

我们想做什么?

我们应该怎么做?

当年小米在成立之前就是通过这三个问题才确定了自己的目标。

“我们会什么?”,雷军当时已经带领金山成功上市,自己也在互联网、软件行业深耕多年,积累了很多商业经验和人脉资源,手里也握着大把的现金流。对于他个人而言,他会的就是:

精准的商业判断——从WPS到金山毒霸,再到后面的游戏、卓越网,这一系列的创业之旅,证明了雷军对于商业判断有着独特且正确的精准理解。

极致的产品思维——哪怕在资源有限时,仍坚持“把产品做到极致”的理念,金山词霸的词典收录量曾碾压同期竞品;

强大的资源整合能力——上市过程中协调资本、政府、团队多方关系,硬是把一家软件公司带上了港交所;

互联网的前瞻嗅觉——早在2000年就创办卓越网布局电商,虽最终出售给亚马逊,却验证了他对趋势的预判;

逆境翻盘的韧性——面对微软的降维打击,金山曾濒临倒闭,但他带着团队转型游戏和杀毒软件实现重生。

这些能力最终汇聚成他日后创立小米的核心方法论:用互联网思维做硬件,以效率革命颠覆行业规则。

做产品也是一样,当公司或者团队内部要做一款新产品时,不是拍拍脑袋就轻易决定的,一定要根据现有的情况和资源,反复的去审视自己到底会什么。如果我们不根据目前的情况,就踏足新领域、做新东西,在未来一定会出现各种各样的问题打得我们措手不及。

举个例子,比如说这几年AIGC很火,很多公司都希望通过AI结合当前的业务去做些新东西,希望可以以此带来更高的效率或受益,但是并不是所有的业务都适合AI,不能为了AI而使用AI,我们一定要根据AI的特点和能力,结合当前的业务场景,做详细的判断:

业务是否具有高时效性?

业务是否具有高解释性?

业务是否有大量的数据?

业务是否有软硬件资源支持?

业务的容错率时怎样的?

业务的泛化性强不强?

当我们考虑了以上问题后,才可以去想明白,业务是否合适且有必要结合AIGC。其次,当我们决定将AI引入项目中,我们还要再去梳理每一个环节,比如在模型选择上,我们是选择通用模型还是基座模型,选择哪些基座模型更适合,用哪种方式去进行模型的微调和训练,数据集应该怎么准备,应该准备多少,prompt怎么写,如何定义效果评估指标,产品后期怎么维护,还有什么优化点等等。

所以,作为产品经理而言,当我们在工作中,无论是做新产品,还是在老产品上做更新迭代,都需要清楚我们会什么,这在根本上是决定了未来产品的发展趋势。

未完待续。

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